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不洞察人性,你拿什么驾驭管理?

2021-06-18 13:27:19

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善用人性管理,每个人都可以是“天使”,否则可能就是“恶魔”。


在好的管理体系下,“坏蛋”找不到漏洞而成为事实上的“好人”。在差的管理体系下,“好人”经不住诱惑有可能成为“坏蛋”。


有太多这样的案例:一个“本质上是好人”的人,由于受到环境的“污染”而被“拉下水”,成为“事实上的坏人”。那么,这个人到底是“好人”还是“坏人”?动机可能永远无法猜测,而管理却需要确保结果。


人性有两面性。无论是“性本善”还是“性本恶”,都是对人性的极端假设,但管理不能建立在极端假设之上。如果不信任员工,可能委屈了好人;如果过度信任员工,可能纵容了坏人。



正因为如此,人性可以善加利用。因为“性本善”,所以激励有用;因为“性本恶”,所以管理必需。


善用人性管理,每个人都可以是“天使”,否则可能就是“恶魔”。


法则之一:管理者的职责是让人“习惯性勤奋”


在普通企业,勤奋是一种值得赞美的品德,它属于少数人;在优秀企业,勤奋是一种自然而然的习惯,它属于多数人。优秀企业的员工最初是“被迫勤奋”,后来变成习惯性勤奋。


以业务员为例,大多数只是普通人,早晨想多睡一会儿懒觉,中午想喝上两口小酒,晚上想上网聊聊天,没准儿还要搓几局麻将或玩玩“斗地主”,时间就这么荒废了,更何况业务员在外是“天高皇帝远”。



法则之二:管理者的职责是让人“被迫成功”


在一个人人都勤奋的团队里,你想偷懒都觉得不好意思。


你做事不熟练,在一个团队里有熟手与你配合,不熟练也能做贡献。


你觉得能力很强了不愿做简单的事,你的助手会去做。


管理者的职责,就是将被管理者逼到墙角,想不成功都难。从管理角度讲,少数人的成功是机会和能力决定的,多数人的成功是管理决定的。


当部下连犯错误的机会都没有时,他们就被迫成功了。


所以,创造一个让部下被迫成功的环境,是管理者的职责所在。


法则之三:让部下成功是最大的人性管理


人性管理不是惯着对方,并将对方惯出一身毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此,在处罚员工时绝不能手软,并且告诉对方:在处罚时,我怀着一颗善良的心。或许,当时对方会怨恨你,但过不了多久就会感谢你。十年后或许还忘不了你。


人性管理不是对被管理者的宽松和迁就,而是给人划定成功的边界。 



以一颗善良的心做着看似无情的管理,不求暂时的理解,但求结局的完美。这就是管理者的人性之美。


让无情的管理得到部下的理解与配合,这既是管理的科学,也是管理的艺术。


法则之四:人性之善与恶,取决于如何管理


人性管理的特殊性在于:你发现了人性之善,人性之善就表现出来了;你勇敢面对人性之恶,人性之恶也就消失了。你对人性之善视而不见,人性之恶就暴露了;你对人性之恶视而不见,人性之恶就泛滥了。


善恶是人性的两面,其表现是哪一面,取决于你如何管理。


法则之五:对待优秀人与普通人,管理不同


对于那些善于自律而且能力突出的人,管理就是给他们自由的边界,让他们尽情发挥。边界越大,尽情发挥的空间越大,就越有超乎意料之外的结果。



对于普通人,管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内,让他们的行为符合企业规范。


法则之六:个体管理与群体管理不能一致


对于特殊的个人,“用人不疑,疑人不用”可能是对的,因为个人是确定的。


对于群体,“用人要疑,疑人可用”可能才是对的,因为群体是不一致的。


法则之七:人性管理不能消灭本位意识


个体中有“大公无私”的人,但作为群体,“大公”容易做到,“无私”难乎其难。所以,要视“大公有私”为常态。


本位主义是人性最基本的现象。“本位”有大有小,小的本位是个人,稍大的本位是团队,再大的本位是企业,更大的本位是国家,最大的本位是地球。



法则之八:沉浸于熟悉的环境,容易迷失方向


人性的特点就在于:时间会让人产生“审美疲劳”。曾经出过国的人有这样一种说法:出国的第一天,其新鲜感可以写一本书;出国的第一年,其新鲜感可以写一篇文章;出国一年后,已经一句话都写不出来了。


所以,我的建议是一名一线营销人员在一个市场工作超过三年,如果适合提拔,就尽快提拔;不适合提拔,要异地调用;如果不适合异地调用,最好予以辞退。


如果迷失了营销方向,营销经验又有何用?


法则之九:让新手跑客户,熟手去成交


让高水平的人做简单的工作,是否做得更好?答案往往是否定的。所以,管理中有句谚语:大材小用,基本无用;小材大用,基本有用。


人之本性告诉我们:低水平的人做不了复杂的工作,高水平的人却不愿意做简单的工作。生手愿意做简单的“跑腿”工作,熟手却只愿意做“画龙点睛”的工作。如果让一名一线人员负责一个区域的所有工作,一定有一些工作没做或没做好。



法则之十:人的本性是发挥优势,回避劣势


通常来说,人的本性是发挥优势,回避劣势。结果是:会做的越做越好,不会做的干脆放弃。


如果让一名普通一线员工既负责传统业绩又负责新业务,通常只有一项业绩做得很好,多项业务同时做得好的属于少数、另类。

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