驾驭新零售的多场景融合之势-亿点开心网

文章作者 | 埃森哲数字化转型论坛，慎思行采编

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圆桌嘉宾

何玄，中国联通在线大数据与传媒事业部总经理

杨静怡，寺库赋能生态云CEO

张晟，罗森（中国）投资有限公司董事及副总裁

须聪，麦当劳（中国）有限公司首席市场官及副总裁

许佑宏，埃森哲大中华区零售业主管及董事总经理（主持人）

许佑宏：虽然 “零售新旧之分”的争辩很火热，但我们暂且把“新旧”抛开不说。零售本身就是一个真正面对消费者的行业，在过去这几十年或者是几百年的演变当中，零售在持续地根据外部环境和消费者进行迭代。更何况是技术的不断发展和数字化浪潮的大背景之下迭代的速度也正在加快。最近“社交媒体”这个话题被讨论很多，先请最近人气旺盛的寺库介绍一下他们如何看待社交媒体的影响力？

杨静怡：寺库成立于2008年，今年是我们的十周年。寺库主要做的是奢侈品和高端消费品，平均客单价大概在3500元左右。现在在中国和亚洲的高端电商市场都是No.1，在中国是25.3%，亚洲是15.4%。

在加入寺库之前，我的工作全部都是传统企业。大概在三年前回国的时候，就是怀揣拥抱互联网的想法，于是就冲去北京，所以我在北京加入了寺库，现在大概是三年左右的时间。所以，在我们自己做社交或者零售的角度来看。我觉得在互联网企业和之前所谓的全球大企业相比，有两个方面会很不一样：第一，对于玩法的开放性很大；第二，对于数字的实验性很高。回到今天的主题“零售和社交”，其实这两点对于寺库而言，我们有一个自己小小的理论叫“社交零售化，零售社交化”。对于奢侈品而言，其实购买的社交成分会远大于它的使用成分。我给大家讲几个故事，大家应该就会理解了。

先谈“社交零售化”。大家看到很多奢侈品品牌都会投朋友圈广告之类。其实投这些广告的时候，我们发现一个很有意思的现象，在投“朋友圈”的时候可以选标签，所谓 “精准投放”。但是我们发现，其实对于越高端的品牌来说，这个标签其实是不成立的。为什么呢？因为越高端的品牌，特别是像奢侈品这种东西，买它的人不太喜欢跟品牌有太多“搜索”以及“关注”等等之类互动。经常不买它的人，比如一些小女孩反而互动会很厉害。在系统里面，或者我们在给每个人群打标签的时候，系统其实是不知道的。所以最后就会变成，很多年轻的孩子们反而被打了很高的标签，而天天买香奈儿的人来说，你却没有捕获到。所以这给我们在做社交的，特别是精准社交营销的时候，就产生了一个很大的问题——一般的标签都不准。怎么办？就回到刚刚说的，社交零售化。我们就反过来做，我先拿“购买”反推。什么意思呢？就是我先在我的电商数据库里面，把“买过香奈儿的人”的数据全部抓出来，然后以这一批人作为种子用户，放到腾讯、今日头条、百度等等大的池子里面，然后做分析，看原来购买的人到底是怎么样的人，然后再通过这样的方式再去对那些人做社交。经过几次尝试，大概可以提升20%-3000%，宝格丽就提升了3000%。你做社交的时候，需要思考怎么样从零售的角度推导，这也是所谓的“社交零售化”的真谛。

再讲一下“零售社交化”。在销售很多奢侈品和高端东西的时候，如果只是线上，消费者很难感受到品牌。所以我们在南京西路上开设了一家体验中心，不要把它定义为商场，之前的演讲也谈到我们的消费者中59%的人更偏爱感觉，而不是喜欢这个东西。我买的是什么？我买的是对一样东西的一刹那被满足的感觉，而不是这个东西的本身。所以，这个体验中心用“零售”的角度、“商场”的角度，重新装修成了“你的极致家”，在南京西路上三层楼三千多平米，里面有厨房、餐厅、卧室、会客室、书房等等。所有奢侈品，你都可以直接拿来用。不是拿来展示，是拿来用。比如，某位高管明天可能有几个朋友过来上海，你可以直接去我们的店里面，使用我们的厨房招待他们，让厨师教你怎么在那个厨房里面做一顿饭，然后在体验中心的餐厅里面吃。其实在整个过程中，光是使用的厨具就价值三百多万。我们每次做一个这样活动，都会有人下单购买。

希望这两个小小的例子可以打开今天大家的思路。

许佑宏：确实在零售里面会有很多的细分，有奢侈品，也有大众消费品，局外人并不会觉得“买跟卖”有太多区别。社交媒体到底在这两个很不同的领域发挥不同的化学反应？麦当劳最近这几年门店开展提速了，也更加本地化了。到底社交媒体，尤其是在中国的社交媒体，对麦当劳起到什么样的作用？

须聪：首先，麦当劳是一个非常传统的企业，听上去非常不“酷”。现在，在这样的场合跟讨论的话题里面，每个人都在说“互联网”，我就觉得特别露怯，因为我们所在的行业真的是非常传统。其实刚刚在下面讨论，我个人是不太理解“新零售”的提法为什么会那么红，因为我觉得每天都是新零售，每一天你都被时代推着往前走。回到“社交媒体”的话题上，因为我是做市场营销的，我的体会是平常讲“社交媒体”什么才算是？即使对于腾讯所拥有的，都不能一概而论的叫“社交媒体”，只有在某些产品是有社交属性的，才可以被你认为是一个社交媒体。

像我们这样传统的企业都有一个特征，就是你的数量是非常非常庞大的，可能真的是人从生下来开始，只要你有牙会吃，可能就是我们的消费用户。以前的做法，举个例子，CCTV有最黄金的时间段，一下子收视率有5-10个点的时候，公司就非常喜欢这样的媒体。但是现在不可能有这样的，那么就会想要利用拥有“社交属性”的媒体来做传播。麦当劳在利用社交媒体的社交性上面，我们主要是两个：

第一，在宣传层面上：当你有一些想要覆盖到消费者的，社交媒体的社交属性能够传播产生放大效应，并且可以使你更有感染力，我觉得这是提供了一种可能性。

第二，在业务层面上：我们其实是利用了顾客之间的、群体之间的社交互动，依赖于一些社交产品来依托于它的裂变性，能指数级地扩大获客能力。

我们是有一些数字可以印证这些，这是传统的市场营销方法所不能做到的。当我在做宣传的时候，我希望品牌抛出去的种子是可以能够与消费用户更好地社交。但是到现在为止，很难看到“我真的可以跟他一对一社交起来”，我觉得不太现实。

许佑宏：罗森中国最近也开始加速扩张，比前几年更加激进。刚才说到“放大效果”，你们是不是也受此影响？

张晟：罗森这些年发展的很快，我们也是非常传统的企业。“新零售”都是传统零售人过去的，我觉得这就是新瓶装旧酒。对我而言，其实任何的市场营销无非就是消费者行为学研究。罗森所面对的最小消费者年龄是十二岁，他们就开始自己去买东西和支付了，还有十五六岁、十七八岁，这个人群也有其特殊性。比如：他们用到更多的是QQ而不是微信，所以这个过程你要切入是非常难。罗森这些年做什么？研究好他们的行为学，哪些人是帮你会传播，哪些话题是他们会帮你传播，而不需要你自己介入到社交媒体上去。

我们找到我们所要的人群，让他们自主的帮你散播。举个例子，江阴泰迪熊主题罗森店开张，大概一天之内关注我们的人达到15万，这就是找到正确人的结果。昨天，我们有一个同行在南京开店，推广力度非常之大。但做了一个晚上，就只有1万的关注量。为了推动传播，我们还会做一些“呼朋唤友来砍价”，利用微信朋友圈砍我们的价。还有就是每两周一次的三个“1”活动（周一早上“11点”），新产品上来都是1块钱。通过微信转播，最后到我们APP上来关注的，大概10分钟是5-10万人。但是我们其实发放出去的商品，也就是1千-2千份。我们所接触的人群更年轻，而这个人群上网购物的欲望不强，或者也受到父母的限制。但是他们需要的是什么？这是我们必须要知道的。

许佑宏：我听下来，社交媒体本身只是一个手段、只是一个工具。我们自己是要搞清楚到底我们针对的消费者是哪些人，我们的顾客是谁。在精准营销方面，尤其是大数据，联通是怎么实现这一切的？

何玄：我叫何玄，来自于中国联通，若干年前一直在传统的通讯行业。什么叫“传统通讯”行业呢？当年北京房价是四千块钱一平米，在北京装一部固定电话需要4500块钱。这样的优势持续了几年之后，互联网就来了，有一些朋友可能用过169拨号上网。第一根海缆的接通、第三根光纤的落地实际上是把互联网请进了中国。现在呢，北京的房价已经涨到十万块钱一平米，我办一个手机卡只要二十块钱，这是近几年的变化。

前几年一直在做大数据的部分。作为运营商来讲，我们有一个天然的优势，每一个客户我知道你是谁。也就是说，再怎么样你是有一个号码的，而且你的号码在运营商体系里面会有一个基础的数据和分析。去年转型到为联通自己做精准营销的服务，琢磨怎么卖联通的20块钱一张、50块钱一张的卡。有一个可以跟大家分享的案例，是联通在2017年的“逆袭”，当时我们总结了一个很好的经验，即：用体验的方式做精准营销。用户体验的部分特别重要，对于联通来讲其实是一个追赶者、差异化的竞争者。2017年，中国联通实现了2亿的用户。怎么实现的？我们跟互联网公司合作，尤其是与腾讯公司合作的“联通大王卡”。这个大王卡的权益就是腾讯系的APP流量都不计费。比如：微信、QQ随便用，不计流量费，而且里面有20块钱的话费，你可以随便用。这个发了一年之后有2亿用户体验，沉淀下来将近1亿在网用户，沉淀了50%，现在还给联通付费。

从精准角度上讲，我们还是要锁定用户群。无论从互联网的追赶者也好，还是互联网技术的电信运营商的角度来讲，我们都在进行体验性的尝试。例如，六月份马上要开始的世界杯。来之前还在跟我们集团市场团队讨论，讨论的结论是世界杯不是营销行为，是一个社交行为。同样的，吃小龙虾也是社交行为。为什么？因为你没法看手机。我们把社交的属性和我们要营销的IP属性结合在一起，寻求跨界合作、跨界整合。也就是说，我拿着一张联通某某卡，可以到什么地方做什么事情。

许佑宏：大家都说到消费其实是一个体验。我想把这个问题也抛给麦当劳，我们都是吃麦当劳长大的。脑海里面，大家也说自己是传统企业。但是体验肯定需要调整，到底麦当劳如何看待客户体验？又是怎么实现转变？

须聪：我可能还是需要给你一个非常传统的回答。刚才张总提到所有新零售的人都是从旧零售去的。对此我非常同意。这件事情本身也说明，零售还是围绕着顾客来的。互联网企业也不要用“3倍”的价格来把我们旧零售的人拿去，然后包装成这样的新概念，实际上都是旧零售的人在做的。

为什么我说还是非常传统的概念？所有的东西还是以客户为出发点。如果你说“体验”的话，其实我认为根本就是“满意度”。至于你持续实现满意度的方法，当然会有很多新的手段来支持你做改变。比如：你原先用“神秘访客”等传统手段。现在除了配合有一些传统手段以外，还有很多新方式可以很迅速地得到反馈，同时还有大数据可以去抓各个相关平台上的一些UGC的数据。通过各种维度，评判你的客户满意度是不是被提升。

你们一定知道，网上有一个帖子“怎么样占麦当劳的便宜”。大家去点餐的时候，很多人是会说：我的可乐不要冰。因为大家认为去了冰以后，你的可乐就会多一点。但是现在吃麦当劳会发现，我们每一个门店都有自助定餐机。有一个方案，在自助定餐机上，要求“可乐去冰”的比例比在柜台上高了很多，可能高了百分之二三十。说明什么问题？很多人在柜台点餐的时候是有无形的压力，他觉得柜台的员工跟他讲话很快，后面有人在排队，所以他可能就忘记或者是不好意思提出来：“我的可乐要去冰”。但是当他在自助点餐机的时候，他花的时间长。他花的时间长，你觉得对我们有影响吗？其实他的客单价反而会提高。我举这个例子来讲是为什么？你觉得一个企业，如果我放一个自助点餐机是为了提升我的效率吗？不是的。我的原始出发点，是让这个客户用他更喜欢的方式完成点餐。所以我一直觉得，我们提升客户体验最终的一个目的和最高明的手段，就叫作“润物细无声”。从他最根本的需求里面，帮助他在每一个环节、每一个细节上做的更极致。

许佑宏：“客户体验”或者是“服务设计”的深层次的原则其实是怎么找寻消费者、顾客深层的需求。很多时候，我们其实不知道客户要什么东西。日资企业对于这方面的研究真的是非常深入。罗森的张总是否可以分享一下：商品对于你们客户体验的重要性是怎么样的？

张晟：其实客户体验是这两年大家都在做的。很多企业为什么会成功？去年一年火的不得了的无人店，其实最终也是客户体验的尝试过程。当然，每个行业有每个行业的不同。从我们的角度来讲，到便利店里：第一个，快。但是看现在的便利店，中午排队时间非常长，这个时候客户体验就非常差。所以罗森去年引进了“火星兔子”，也就是完全自主扫码。这样让每一个客户原先每一个产品应单时间55秒，缩短到5秒。一般来说，在我们这个行业排队超过3个人的时候，就不愿意排队。所以你如何把排队缩减，让他们有一个良好的体验？传统零售业到底有没有新零售？

我说利用一些技术，提高体验是第一个。第二个，罗森这些年甜品做的非常好，但是好几个甜品都被我“毙”掉了。为什么？也是客户体验。有一个瑞士卷特别好吃，我吃了都感动。但是到便利店购买的消费者，十有八九是拿手吃，这个太软就会有大量的客户投诉，会掉在身上或者裤子上。还有面包，所有的马路上的面包都比便利店的好吃。但是别忘了一个场景。你是前天下午三点买的，放到明天早上吃的时候，放在空气环境中间会好吃吗？所以我们做的一个概念，就是如何让第二天早上打开的时候，比前一天三点买的面包更好吃。

现在电商也好，大卖场也好，大家都做的风生水起，客户体验都做的不错。但是有一块，0-10度的产品客户体验最难做。蛋糕送到家里可能化了，或者可乐送到你家已经不冰了。你如何把自己的“温袋”做好，如何把自己的时间错位做好，还有人群错位体验做好。其实客户的体验无处不在，你只要注意每一个细节，都能够找到。大家都在学，为什么“泰迪熊罗森”能火？因为我们在做人群错位，15-28岁是我们的人群。我们一个同行搞了一个“托马斯”，对不起，玩托马斯的人可能还不会自己买东西。很多的事情自己怎么做好，知道客户有什么样的体验？其实很容易。但是这些也需要一些数据配合。比数据更重要的是场景，你自己有没有真切的体验，这些是数字上看不见的东西是你自己每天站在那边观察。就像“奶油掉下来”有几个人会投诉？但是你自己站在店里面，观看录像，这才是关键。

当你把每个事情做好的时候，其实很容易把你的生意一点点就提起来了。

许佑宏：实际上作为一个零售人，用埃森哲的说法就是无处不在的体验。什么是一个好的客户体验？怎么衡量好的客户体验？

杨静怡：我觉得刚刚主持人提到一个很好的东西。每一个行业，大家所谓“好的体验”标准肯定不同。我反而想跟大家分享一个，大家都会觉得有用的东西——我们怎么知道体验好不好？像现在的用户，再用我们过去的那种调研方法，真的完全不够用了，越高端的，越不吃你这一套。

我是什么时候觉得“这个事好像不太靠谱”呢？分享一个小小的例子，我有一段时间负责SKⅡ的全球市场营销，那个时候特别喜欢用数字衡量消费者对品牌的满意度，即你爱不爱我，从1-10分打分。当我们把全球的那些数字拿过来，就发现很奇怪，在中国无论问什么问题“1-5分”，分数基本上都是“3.6分”。在日本无论你问什么问题，分数基本上都是“4.2分”；在北欧你无论问什么问题，分数基本上都是“2.7分”。大家懂这背后的原因吗？就是因为“感官”或者“我喜不喜欢”之类的问题是存在较高的非理性，当你要用一种调研的方法问你老公：“你爱不爱我”的时候，他一定会说“爱你”。所以，要衡量情感类型或者体验类型产品时，行动才是反映他真实体验的晴雨表。

我们做电商最简单的是什么？就是我会看用户从一进来到交易之中，首先他跳了多少个网页，以及在这之中的行为过程。今天，我们要求从用户进来到买单，中间跳转不能超过多少时间，否则我们会定义成：“这个消费者没有找到他真正喜欢的东西。”我们在线下也尝试用这种数据化和结构化的方式进行尝试。在三千平方米的体验店里面，你很难从高端用户的电商看出“他到底喜不喜欢”。该店面现在已经全部升级为“智能门店”，我们想看一看：智能门店里面，我们可以做到对进来的每个人进行人脸识别，统计在不同柜台的停留时间等等。你是停在这里看了一下这个商品，还是你拿起来看，还是拿去试了。所有的这些，我都全部有数据可以记录下来。以此类推，我们就可以慢慢提炼出一些模型。根据这些模型，可以立马对用户行为进行归类，比如原来进入我店的人，大概逛店的方式就是三种。

第二种是什么？我可以非常清楚的是说，原来这几款是吸睛款，就是大家走到这里都会停下来看。但是转化率高不高是另外的一些问题。有一些不吸睛，但是一旦有人拿起来看了一下，转化率就会很高。我们把这些不一样的SKU分出来，有些就放在橱窗，有些放在不鲜艳的位置，不断的引导人走向店铺身处。还有一些是专门做转化的，我们都可以对这些数据进行监测。这样的话，整个的用户体验就可以很舒服。我们也想知道，有些人为什么走到门口逛了一会儿就出去了。什么东西可以把他往里面引？现在新的科技和新的数据真的是非常多，已经超乎了很多传统零售的想像。我非常鼓励大家去试一下，原来纯靠店长、靠金牌销售那种脑子里慢慢形成的经验归纳，其实完全都可以变成结构化的数据，完全可以作为持续优化与试错的依据。

何玄：其实从人工智能的角度，从学术角度最难的其实并不是“分辨出来这个字是“什么，而是情感处理。分享一个我们内部实验室的案例，我们曾经对北方的一个地区客户给客服打电话的录音，然后我用机器对此进行学习。目的就是为了让机器和人进行互动。但是最后结果却特别可笑，这边说：你好！机器学了二三十个小时，回复的是：“你TMD好吗？”机器完全不懂，它觉得可能是比较流行的词，所以就学进去。实际上在这里面，学术有一个专门的方向叫“认知神经科学”。也就是说，在所有付费的过程中，为什么支付宝、微信的付费比数钱、数现金付费要多呢？并不是仅仅因为更加方便，而是因为支付宝、微信付费的时候，大脑里面某一个区域生物电传导比数钱快。

总结一下，这个体验不光是产品的使用，实际上是一种愉悦感。我关注更多的是怎么在销售的过程中给客户创造出这种愉悦感。这个时候一旦客户有了这种愉悦感，你在“眼、耳、鼻、舌、声、意”几个维度产生满足感，就算今天不买，过几天也会过来买。他自己不买，也会告诉别人应该买。

许佑宏：在传统企业里面，都在经历一个转型。实际上深层次来说，整个零售就是一个以数据驱动的工程。可能因为以前我们的方法、数据的完整性还不够多，以现在用实体店互联网化的方式，使得所谓的“传统零售企业”开始转型。实际上不是转型，而是持续的转型。

张晟：我们公司一直认为，数据只是经营盈利的必要条件。但是充分条件还是要决策层多到一线去研究、了解，这样才能够做的更好。在这个过程中间，其实谈到了刚才说的客户体验和盈利，其实就是“如何减少客户的排队”，所以我们做一些“自助扫码”。但是同时是要做到如何把人工省下来，否则中午需要配很多人。还有每天下午的三四点，是我们的收货高峰。这个时间点，往往是每家店人员配置最少的时候。

去年都在谈“无人零售”，无人零售是缺了“消费者体验”。每天都在谈省钱，省到最后的结果是“店没了”。就像我们同样开一家泰迪熊店的成本是普通门店的3-4倍。不可能每家店都做成那样，你的维修成本会很高，必须要平衡好这样的投入。通过主题店的话题性，有人帮你传播，有人帮你通过社交做推广，都是要经过精确的计算和分析，要找到你所谓的人群。这个人群砸下去以后，会不会帮你去做传播这才是关键。我们一些新店开，那些网红直播不需要我们去请，他们自己就会来。最后企业盈利和客户体验，一定是要有一个平衡。如果平衡不好，最后一定是会失败的。

许佑宏：在麦当劳里面怎么平衡？

须聪：我非常同意这个讲法。我觉得说到底，你不是以追逐盈利为目的的，但是你会把精力放在“怎么样创造价值”。你做的这个东西，是不是足够的聪明。如果你创造的价值可以用更少的投入创造出来，更少、更聪明的方法解决问题，一定是会反映在回报上的。我们刚才在下面也谈到，现在的竞争环境中唯一的干扰，就是因为市面上有很多在资本的助推之下，很多都是无法落地。我觉得从一个实实在在以创造价值为目的的企业里面，你还是要坚持你的“特点”，我觉得这是很多伟大的公司可以存在很多年的原因。

许佑宏：我们所谓的“新消费”实际上是怎么再重新创造新的价值给我们的消费者，这才是零售转型的主题。

杨静怡：我想补充一个不太一样的看法。从我们的角度来说，我觉得“品牌、体验、销售”这几件事情不是分开的，它是一个完整的链条，有点像高尔夫球。最后那个洞，应该是品牌。可能第17个洞是“购买”，前面的可能都是要慢慢地推，推到它进洞，然后再不断的购买，我觉得是这样的链条。

以前传统企业说：我要买KOL大号，一看“10万+”很开心。但是你知不知道这十万个人是谁？比如：腾讯的小程序等等。如果你用一个小程序做这个事情，不仅知道这十万个人来了，而且还可以知道这十万个人是谁，还能一直追踪他。通过这样的一个方式，其实对于整个的零售或者体验，你基本上可以把前面广告宣传，到后面的成单、销售，甚至推到更远处，品牌是最后面的那个“洞”。

许佑宏：我觉得这个补充非常好。我们所谓的新消费的模式，实际上是利用的新的方法、新的技术，新获取的数据。从端到端，所谓的“端到端”就是往上游、往下游去伸展去创造价值。怎么去创造价值？这才是零售转型，在新消费模式下要去转的方向。谢谢各位嘉宾！

编辑 | Yibin.P